Manager

Difficile de trouver des candidats pour prendre le leadership, que ce soit pour une équipe, une entreprise, une collectivité… Certains d’entre nous ne se sentent pas à la hauteur, pensent ne pas avoir les épaules, ne veulent pas prendre de responsabilités. Bref, nous ne sommes pas motivés. Pourtant, l’âme d’un chef sommeille au fond de quelques-uns. Comment les trouver, les réveiller, les développer ? Birgit Schyns, professeur du Département Hommes et Organisations de NEOMA a mené des recherches détaillées dans l’article « Does thinking of myself as a leader make me want to lead » avec ses collègues, Dr Tina Kiefer, Warwick, Royaume-Uni, et Dr Roseanne Foti, Virginia Tech, Etats-Unis. Elle nous propose des pistes.

 

1/ Se trouver meilleur que des leaders

L’image de soi joue un rôle important dans la motivation à prendre le leadership. Quand on imagine qu’un leader à tel ou tel trait de caractère, et qu’on estime posséder les mêmes traits de caractère, on peut alors plus facilement se projeter à leur place. Et c’est encore mieux si l’on est convaincu(e) d’être bien meilleur(e) : plus sensible, plus intelligent(e), plus dynamique, plus dévoué(e), plus intègre… Attention, prévient le professeur de NEOMA, cette motivation marche avec les attributs positifs. Et non pas avec les attributs négatifs (manipulation ou tyrannie).

 

2/ Dresser le profil d’un leader réel versus un leader idéal

Pour avoir confiance dans ses capacités à prendre le leadership, on doit surtout se comparer à des dirigeants réels. Et non pas à une image idéalisée. Difficile en effet de se projeter dans le fauteuil d’un leader si celui-ci est hors normes-  dans le bon sens du terme. Pour motiver les candidats, le professeur Birgit Schyns suggère d’imaginer une moyenne des forces et faiblesses des leaders en général. Et donc de dessiner un profil plus atteignable. Le fait de se sentir capable vient nourrir la motivation du candidat.

 

3/ Communiquer sur les caractéristiques du leader spécifiques à l’organisation

Les qualités requises d’un leader « réel » changent d’une organisation à l’autre. Il n’y a pas un modèle unique. Que l’on soit à la tête de l’État, d’un ministère, d’un groupe de luxe ou industriel, d’une PME, une association… les caractéristiques désirées sont différentes. D’où l’importance de bien les définir pour bien les communiquer auprès des potentiels candidats. C’est seulement dans ces conditions qu’ils pourront s’identifier. Et s’imaginer devenir leader.

 

4/ Développer le potentiel du candidat

Les potentiels leaders se sont réveillés, les motivations fleurissent. Certes. Mais personne n’est prêt à prendre le leadership du jour au lendemain. C’est donc important de les accompagner et de développer leurs compétences. Cela se fera sans difficulté : à partir du moment où une personne se sent capable de diriger, elle fera plus volontiers des efforts pour se former, chercher l’information, développer son savoir, elle saura s’investir et persévérer. La dynamique d’amélioration est enclenchée.

 

 

Pour aller plus loin : « Does thinking of myself as leader make me want to lead? The role of congruence in self-theories and implicit leadership theories in motivation to lead”; by Birgit Schyns, Tina Kiefer, Roseanne J. Foti. Journal of Vocational Behavior, Volume 122, October 2020, 103477. Abstract

 

13 avril 2021
Schyns Birgit

L'AUTEUR

Schyns Birgit

Professeur NEOMA BS

Birgit joined Neoma Business School as Professor in Organisational Behaviour in 2017, after 11 years in the UK, first as Reader at University of Portsmouth and then at Durham University, later as full Professor at Durham University. After receiving her PhD from the University of Leipzig, Germany in 2001, she worked at University of Leipzig before moving to the Netherlands, where she lived and worked from 2002 to 2006 at Tilburg University and later at University of Twente. Her research focus is leadership, particularly the follower side of leadership as well as the dark side of leadership. She has published on topics including Leader-Member Exchange, transformational leadership, implicit leadership theories, followers’ perception of leadership and, more recently, destructive leadership. Birgit has edited several special issues and four books. She was associate editor for European Journal of Work and Organizational psychology (till 2011) and British Journal of Management (till 2013) and is currently associate editor for Applied Psychology: An International Review. Birgit serves on several editorial boards. Birgit has supervised several PhD students, mainly on leadership.