Performer

Le système de contrôle de gestion doit s’adapter à l’instabilité et l’incertitude. Dans ce contexte, la maîtrise des coûts de la chaîne de valeur est la condition première de la pérennité d’une organisation. Savoir prévoir permet une plus grande agilité dans la prise de décisions. L’enjeu du pilotage de la performance de demain est la donnée, plus nombreuse, mise à jour plus rapidement, plus qualitative.

Création de valeur dans un environnement en perpétuel changement

Le plus grand défi pour les organisations, marchandes ou non marchandes, est d’assurer leur pérennité (au sens de sustainability) dans un environnement en perpétuel changement.

Pour maîtriser leur processus de création de valeur, le contrôle de gestion met à leur disposition une boîte à outils au service d’une véritable agilité dans la prise de décision.

Calcul, analyse et maîtrise des coûts : des outils matures pour une mise en œuvre dynamique et interactive

Les organisations définissent leurs processus autour de leurs objectifs de création de valeur. L’ensemble de la chaîne de valeur, et des activités qui la constituent, doit répondre aux attentes de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. Ces attentes déterminent les objectifs et donc induisent les activités qui contribueront à cette création de valeur. Ces activités consomment des ressources et cette consommation induit des coûts.

Savoir calculer, analyser et comprendre ces coûts permet de maîtriser la chaîne de valeur, de répondre aux attentes des parties prenantes et ainsi assurer la pérennité de l’organisation.

La mise en œuvre de la stratégie permet à l’organisation d’opérationnaliser et d’adapter son processus de création de valeur

Aucune organisation ne peut fonctionner sans avoir au préalable défini ses objectifs. Ceux-ci s’appuient d’abord sur les missions fondamentales de l’organisation ainsi que sur les perspectives à long terme de celle-ci : c’est la formulation de la stratégie. Une fois les objectifs stratégiques définis, il s’agit d’identifier quels sont les moyens (ressources) pertinent(e)s pour les atteindre, puis de mettre en œuvre la stratégie.

Le contrôle de gestion accompagne l’organisation dans cette mise en œuvre au travers de systèmes tels que la carte stratégique (balanced scorecard), le business plan ou les budgets.

Dans un environnement en perpétuel changement, prévoir devient une gageure. Les outils ci-dessus permettent de donner un cadre dans lequel l’organisation va piloter ses incertitudes stratégiques.

L’agilité dans le processus de contrôle (au sens de maîtrise) est aussi importante que la construction des systèmes nécessaires à la prise de décisions.

Pilotage de la performance : les bonnes données, au bon moment

Le système de contrôle de gestion ne peut fonctionner qu’à deux conditions : des objectifs ont été fixés et l’organisation dispose d’un système d’information adapté pour récupérer, visualiser et analyser les données relatives à ses réalisations (résultats) de manière à comparer celles-ci aux objectifs et de mettre en place, le cas échéant, des plans d’actions correctives.

Ces données peuvent se présenter sous la forme d’indicateurs quantitatifs que l’on trouve généralement dans les tableaux de bord de gestion. Cependant, il est de plus en plus important de savoir visualiser et analyser des données de plus en plus qualitatives qu’il est souvent difficile de quantifier.

« Tout ce qui peut être compté ne compte pas forcément

et tout ce qui compte ne peut pas être forcément compté. »

(Citation attribuée à Albert Einstein)

 Les systèmes d’informations proposent des données sans cesse plus nombreuses, disponibles plus rapidement et de plus en plus sous des formes nouvelles (voix ; images ; etc.).

Le véritable enjeu des systèmes de pilotage de la performance est d’identifier les bonnes données, au bon moment, de s’assurer que celles-ci sont fiables et transparentes, et enfin de savoir les visualiser.

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25 janvier 2021
DAUSSY Charles

L'AUTEUR

DAUSSY Charles

Professor NEOMA BS

Charles DAUSSY has more than twenty-five years of professional experience in different types of organisations (large international groups, SMEs, business development) performing different functions (Management Controller, Financial Officer, Business Unit Director, Consultant). Since 2004 Charles has been Professor of Management Accounting and Management Control at NEOMA Business School. This dual experience has provided him with the knowledge to apply operational sensibility to academic subjects. Charles’ fields of research are connected to CSR and the systems that enable its operationalisation in organisations, more specifically in the cooperative banking industry.