Entreprendre

De nombreuses études démontrent qu’il existe des avantages tangibles à travailler pour une entreprise dite “familiale”. En interne, le climat est souvent meilleur et plus bienveillant. La prise de décision est souvent plus éthique car elle se concentre sur le long terme et les méthodes de fonctionnement d’une entreprise familiale sont bien souvent plus agiles et adaptables. Quant à l’externe, les clients ont plus tendance à considérer ce type d’entreprise comme étant plus fiable et proposant des produits et services de meilleure qualité. Cependant, lorsque l’entreprise perdure et croît, la famille fondatrice n’a pas toujours la capacité ou la volonté d’en conserver la direction opérationnelle, et des membres non issus de la famille se voient alors confiés le rôle d’en préserver l’esprit et les valeurs.

Comment peut alors perdurer cette identité familiale d’entreprise alors que la famille, pour diverses raisons, n’est plus à la tête des opérations ?

C’est à cette question que répond l’étude que j’ai menée avec mes deux co-auteurs (Julia Vincent Ponroy-IPAG Business School, Camille Pradies- EDHEC Business School). En nous basant sur le cas d’une entreprise pharmaceutique française spécialisée dans la production de produits vétérinaires, nous sommes en effet parvenus à modéliser les processus à l’œuvre.

L’entreprise qui a servi de sujet à cette étude- appelons-la VetCo – est aujourd’hui le premier acteur familial exclusivement dédié à la santé animale dans le monde. VetCo possède une forte identité d’entreprise familiale et le maintien de son identité est particulièrement remarquable. L’entreprise a connu le retrait de la famille propriétaire lorsque son fondateur est décédé subitement et, plus tard, lorsque d’autres membres de la famille se sont désengagés des opérations.

Travailleur invétéré, connu et reconnu par ses collaborateurs, le “père fondateur” de VetCo, a su transformer le petit laboratoire qu’il avait installé dans son appartement à ses débuts en une multinationale florissante. Cependant, suite à la disparition du PDG historique, les valeurs de l’entreprise familiale sont trouvées menacées et risquaient de se désagréger petit à petit.

Une identité d’entreprise familiale menacée

En effet, plusieurs phénomènes identifiés par les chercheurs, viennent menacer la pérennité de l’identité de l’entreprise familiale :

  • L’érosion des valeurs du fondateur
  • La dissolution de la cohésion du collectif
  • Et enfin l’augmentation de la formalisation et des processus

La personne charismatique du fondateur qui incarnait les valeurs de l’entreprise n’étant plus là pour les porter, ces valeurs risquent de s’éroder. Par ailleurs, le passage d’une entreprise à taille humaine dans laquelle les collaborateurs se connaissaient par leur prénom, à une entreprise d’envergure internationale dans laquelle équipes qui n’ont plus l’occasion de travailler directement ensemble, induit un risque réel de dissolution du collectif. Enfin, la mise en place d’une structuration de type “ grand groupe” avec de nombreux process et une hiérarchie plus verticale, challengeait le modèle flexible et adaptable de l’entreprise familiale.

L’émergence de mécanismes de préservation de l’identité d’entreprise familiale

Ces menaces sont aussi perçues de manière subjective par les membres de l’entreprise. Mais l’étude est parvenue à déceler comment ces derniers ont mis en place des mécanismes de préservation de l’identité de l’entreprise familiale.

>> identification au fondateur : les collaborateurs qui l’ont connu, ou qui en ont entendu parler partagent les valeurs portées par le fondateur, et s’identifient à lui.

Ces collaborateurs ressentent une forme de fierté à travailler pour une entreprise familiale et sont sensibles à l’idée de consolider un héritage familial par leur travail plutôt que d’apporter des dividendes à des actionnaires pour lesquels, leur entreprise n’est qu’un placement financier.

>> Identification au collectif : les membres du Top Management se font confiance, il en va de même dans les laboratoires entre les équipes d’ouvriers et de laborantins qui sont très solidaires les uns envers les autres.

Grace à ce collectif, l’entreprise devient une famille au sens métaphorique « tous ensemble nous formons une grande famille »

>> Exposition au raisonnement stratégique : d’autres collaborateurs issus de grands groupes ont quitté ces organisations pour rejoindre volontairement une entreprise à la structure familiale, pour des questions pragmatiques de fonctionnement qu’ils apprécient. Par exemple la rapidité de la prise de décision (vs l’accumulation de niveaux hiérarchiques des grandes entreprises)

Quand ces collaborateurs voient l’entreprise se structurer ils veillent à en conserver la flexibilité, l’agilité, la dynamique et la capacité à innover. Ils sont également garants du long terme, qui est un mode de fonctionnement éthique auquel ils sont sensibles. Ils éviteront la prise de décision en faveur de rentabilité court-termiste ou risquée.

Un cercle vertueux qui s’auto-alimente

 

entreprise familiale

Nous avons également mis à jour que ces mécanismes de préservation étaient renforcés par un autre phénomène dit de “connexion”.

Ce premier phénomène, à l’image d’un filet, provient du constat qu’il y a très peu de collaborateurs qui ne soient concernés par aucun des mécanismes de préservation décrits précédemment. Ils tombent donc quasi systématiquement dans le “filet” d’un mécanisme de préservation de l’identité d’entreprise familiale.

Le second phénomène de connexion est celui des liens. Les chercheurs se sont en effet aperçus que pour beaucoup de collaborateurs, les mécanismes de renforcement de l’identité de l’entreprise familiale sont en synergie les uns avec les autres et se renforcent mutuellement.

D’autres paramètres viennent encore renforcer l’identité de l’entreprise familiale. Le fait d’être reconnu comme tel par d’autres professionnels, clients, … accentue par un effet miroir cette position.

Conclusion et enseignements pratiques

Les dirigeants et les membres de la famille, bien que n’étant plus présents de façon opérationnelle doivent s’efforcer d’offrir des ressources symboliques (par exemple, des rituels communs : célébrations diverses, arbre de Noel, …) afin d’encourager et renforcer la création de sens par les collaborateurs n’étant pas membre de la famille. Les membres de la famille du fondateur doivent également se montrer sensibles au large éventail de significations construites en permanence par les membres de l’organisation, et tenter de s’y adapter sans rien imposer. Sinon, cet état d’esprit pourraient être perçu comme artificiel ou oppressif.

Par ailleurs, si le comportement éthique de la famille avait été remis en question par le passé, ou si le climat de travail était négatif, il serait impossible de miser sur certains mécanismes de préservation de l’identité de l’entreprise, qui se retrouve discréditée.

13 février 2020
Patrick Lê

L'AUTEUR

Patrick Lê

Professeur NEOMA BS

Patrick is Assistant Professor of Management at NEOMA Business School. Patrick's research explores the impact of new information and communication technologies on organizations, both on an individual and organizational level. Patrick also has consulting experience in a company specializing in management and technology consulting. He has given courses in management, organization theory, human resources and organizational behavior.