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Ce procédé d’externalisation offshore n’est pas nouveau mais il pose de nombreuses questions et problématiques aux entreprises qui le pratiquent. Gérer un prestataire dans un autre pays est rarement une mince affaire. Le présent article, étayé par un article scientifique, propose des recommandations solides sur la base de l’analyse des pratiques de 32 entreprises.

La délocalisation des services, ou « l’externalisation offshore » n’est pas un phénomène nouveau – de nombreuses entreprises confient certaines de leurs activités à des sociétés étrangères, souvent dans un pays à faibles coûts, notamment en termes de main-d’œuvre. Toutefois, il peut s’avérer plus difficile que prévu de garder le contrôle du prestataire de services offshore. Et le fait de signer un contrat officiel ne protège en rien contre le risque d’asymétrie de l’information.

Prestataire de services offshore et asymétrie de l'information

À l’inverse des multinationales – qui gardent un contrôle final sur leur personnel, leurs procédures et leurs investissements étrangers – les sociétés qui font appel à un prestataire de services offshore contrôlent difficilement la manière dont l’activité est exercée. Effectivement, la société offshore peut mettre à profit son indépendance pour occuper une position dominante par rapport à l’entreprise cliente ; plus l’exécution des activités externalisées exige de connaissances, plus l’entreprise cliente sera dépendante du prestataire offshore.

Alors comment peut-on minimiser l’asymétrie de l’information et maximiser la réussite d’une solution de service externalisée ? C’est la question que nous avons souhaité explorer.

Analyse des initiatives d’externalisation et solutions de délocalisation

Nous avons réalisé une étude exploratoire qualitative sur les initiatives d’externalisation des services prises par 32 sociétés belges. L’étude examine les pratiques de contrôle des solutions de délocalisation par le transfert physique de personnel.

Il apparaît que l’utilisation de contrats détaillés constitue un moyen efficace de gérer ces solutions d’externalisation ; toutefois, l’étude montre que cette option diminue la probabilité de renouveler un contrat. Par ailleurs, malgré l’avènement de l’ère du numérique qui offre de multiples options de communication, rien ne remplacerait les interactions directes entre personnes.

Expatrié ou personnel offshore ?

À présent, la question principale est de savoir comment le transfert physique de personnel entre l’entreprise cliente et le prestataire délocalisé peut aider l’entreprise à garder le contrôle.

L’expatrié – un employé détaché de l’entreprise cliente auprès du prestataire pour une mission à court terme – peut être perçu comme un intrus dont la seule tâche est d’exercer un contrôle. L’étude conclut en insistant sur le fait que les entreprises clientes doivent éviter les mécanismes de contrôle formels. Au contraire, elles doivent privilégier une communication informelle et nouer une relation fondée sur la confiance, la coopération et la reconnaissance.

Il est important de choisir l’expatrié adéquat, ses compétences pouvant être affinées par une formation personnalisée, si nécessaire. Par exemple, si un expatrié est envoyé chez le prestataire pour servir d’agent de liaison informel, il aura besoin d’aptitudes en langues et en communication.

Expatrié ou prestataire offshore ?

En même temps, de nombreux pays émergents souhaitent que leurs citoyens acquièrent une expérience internationale. Les prestataires offshore préfèrent parfois envoyer leur propre personnel à l’entreprise cliente. Cette dernière peut en tirer avantage ; après tout, il est difficile de trouver des expatriés qui conviennent ; et lorsqu’ils existent, ils coûtent cher, ils ont souvent une attitude dominante et ils ont du mal à s’adapter au nouvel environnement.

Cette solution est également avantageuse pour le prestataire offshore qui gagne un employé motivé, doté d’une expérience internationale et d’un sens de l’engagement accru. À son retour, l’employé aura absorbé la culture de l’entreprise cliente et il pourra partager ses connaissances avec ses collègues – ce qui permettra d’améliorer la relation prestataire-client et de donner à l’entreprise cliente un contrôle plus efficace.

Des conclusions en faveur du transfert des employés offshore

Les conclusions de notre étude montrent que l’utilisation exclusive d’expatriés pour contrôler un prestataire offshore est aujourd’hui moins pertinente. Le transfert des employés offshore peut constituer une alternative intéressante.

transfert des employés offshore

Chaque forme de transfert offre à l’entreprise cliente différentes solutions de contrôle. Cette recherche devrait particulièrement intéresser les managers (à la fois dans les entreprises clientes et les prestataires offshore) qui ont besoin de conseils sur la manière de gérer les relations offshore et qui veulent connaître les défis managériaux rencontrés au cours des différentes étapes de travail.

Par Florence Duvivier, chercheure attachée au Département Stratégie et Entrepreneuriat de NEOMA BS et Carine Peeters de Vlerick Business School (Belgique)

23 juillet 2019
Florence DUVIVIER

L'AUTEUR

Florence DUVIVIER

Professeur NEOMA BS

Florence is Assistant Professor at the Department of Strategy and Entrepreneurship in NEOMA Business School. She defended her doctoral thesis at the Solvay Brussels School of Economics and Management (Université libre de Bruxelles) in Belgium where she was also Teaching Assistant in the field of Strategy. She was a researcher in the Management, Strategy and Innovation Department at the Faculté de Sciences Economiques et de Gestion at the Université Catholique de Louvain in Belgium. Her main fields of research are Strategy and International Strategy, Offshoring and Outsourcing, International Management, Expatriates and Inpatriates Management. The role of expatriates and inpatriates in offshoring operations is at the centre of Florence’s work. She completed research assignments at the IIESE Business School. She has presented her research at many conferences such as the Academy of Management, Academy of International Business, and European Academy of Management.