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N’avez-vous jamais eu la sensation que certains de vos collègues travaillent uniquement pour eux et non pas pour l’entreprise ou pour l’équipe ? Si votre réponse est oui, alors il est possible que vous travailliez avec un narcissique, un machiavélique ou un psychopathe – ou très probablement, avec un collègue qui présente de grandes similarités avec ce type de troubles, selon l’article de Academy of Management Perspectives, “Shady Strategic Behavior: Recognizing Strategic Behavior of Dark Triad Followers.”

Leurs intérêts ne sont pas compatibles avec ceux de l’organisation, mais exclusivement pour eux même” expose Birgit Schyns, de NEOMA Business School, qui a co-écrit cet article avec Barbara Wisse, de l’Université de Groningen et Durham University Business School et Stacy Sanders de l’Université de Groningen.

Ces trois types de personnalités, collectivement appelées “la Triade Sombre” peuvent être animées de mauvais sentiments, d’un manque de compassion pour les autres et usent de leur position de “suiveur/collaborateur” pour poursuivre leur propres buts”, décrivent les auteurs.

Les narcissiques ont un sens exacerbé de ce à quoi ils ont droit et ont un besoin constant d’attention et d’admiration. Ils sont arrogants et se considèrent comme étant supérieurs aux autres.

Les machiavéliques sont sournois, trompeurs, méfiants et manipulateurs. Ils se caractérisent par leurs croyances cyniques et misanthropes, leur insensibilité, leur quête d’argent, de pouvoir et de positions sociales reconnues. Ils n’hésitent pas à mettre en œuvre de véritables tactiques d’influence. Contrairement aux narcissiques, les machiavéliques ne ressentent pas le besoin d’être au centre de l’attention ; ils se satisfont du rôle de marionnettiste tirant discrètement les ficelles.

Les psychopathes ont peu de chances de prendre en compte les besoins et les désirs des autres et ne craignent pas de dépasser les limites morales. … En créant le chaos dans l’organisation ainsi que dans la vie personnelle de leurs collègues, ils peuvent poursuivre leurs objectifs personnels sans être détectés. Ils n’apprécient pas seulement de blesser les gens, ils ont aussi recours à l’humiliation et à l’intimidation pour détourner l’attention des autres de leurs activités égoïstes secrètes. … Les psychopathes sont souvent considérés comme les plus malveillants de la Triade Sombre.

Le nombreux chercheurs ont étudié ces comportements parmi les dirigeants d’organisations, mais Schyns, Wisse et Sanders se sont concentrés sur les collaborateurs. Les auteures ont mis en avant que ce type de comportements peuvent nuire aux organisations de différentes manières.

« Certains membres de la « Triade Sombre” pourraient être vivement intéressés par une promotion à un poste de leader, puisque dans la plupart des cas, les personnes aux postes de direction ont un pouvoir accru. L’accès à de tels postes, pour des personnalités appartenant à la Triade Sombre, leur offre la possibilité de causer de plus grands dégâts. Aussi, la détection de tels comportements avant toute promotion est cruciale” indiquent les auteures.

Les narcissiques veulent accéder à des places de manager parce qu’ils se sentent légitimes à obtenir ce type de poste et qu’ils veulent être admirés. Les psychopathes veulent accéder au leadership, parce qu’ils désirent obtenir une plus grande latitude pour agir. Quant aux machiavéliques, ils sont un peu différents. Ils auront tendance à choisir leurs postes en fonction de l’adéquation de ces derniers à leurs besoins et objectifs. Pour eux, il est important d’être en capacité de tirer les ficelles. Si les machiavéliques ont la possibilité en tant que collaborateur de pouvoir manipuler les leaders, cela peut tout à fait leur convenir” explique Birgit Schyns.

Mais de tels comportements peuvent être plus difficiles à détecter parmi les collaborateurs que parmi les managers.

“Les leaders sont vus comme les premières personnes à développer et exécuter une stratégie. De tels comportements sont moins attendus parmi les collaborateurs” proposent les auteures. “En conséquence, de potentiels comportements stratégiques sombres de collaborateurs seront scrutés avec moins d’attention, et les organisations peuvent manquer une opportunité d’atténuer les influences destructrices de ce type de personnalités”. “De plus” ajoute Birgit Schyns, ”narcissiques, machiavéliques et psychopathes peuvent se comporter très différemment envers leurs collaborateurs ou leurs pairs qu’ils ne le font vis-à-vis de leurs managers”.

Ces 15 comportements peuvent vous aider à identifier des collaborateurs à la personnalité sombre :

Les comportements qui doivent alerter :

  • Se prévaloir à tort ou prendre crédit de contributions indues au sein de l’organisation. (narcissisme)
  • Mener une promotion active de sa propre personne. (narcissisme, machiavélisme)
  • Réagir de manière agressive après avoir reçu des commentaires négatifs et critiquer la source des commentaires. (narcissisme)
  • Traiter les membres importants de l’organisation (“collègues trophées”) différemment de ceux qui ne stimulent pas leur ego. (narcissisme)
  • Faire preuve d’égoïsme, en développant un état d’esprit du type « Choisis tes combats». (machiavélisme)
  • Essayer de contrôler ou de minimiser l’influence des autres. (narcissisme, machiavélisme, psychopathie)
  • Ne pas partager ses connaissances avec ses collègues. (machiavélisme)
  • Utiliser la manipulation pour atteindre des objectifs stratégiques. (machiavélisme, psychopathie)
  • Agir pour ses avantages personnels sans tenir compte des conséquences pour les autres. (narcissisme, machiavélisme, psychopathie)
  • Entrer en compétition plutôt que de coopérer. (machiavélisme, psychopathie)
  • Prendre des décisions rapides et ciblées de court terme sans tenir compte des conséquences pour les autres. (psychopathie)
  • Prendre des décisions hasardeuses et risquées sans se soucier des règles de l’organisation ou de l’éthique. (narcissisme, psychopathie)
  • Mettre à l’épreuve les figures d’autorité, les règles et le statu quo. (psychopathie)
  • Intimider ou critiquer les collègues de travail pour qu’ils se concentrent sur les relations interpersonnelles plutôt que sur les tâches à accomplir. (psychopathie)
  • Attirer par la ruse des collègues à avoir des comportements inappropriés ou séduire des collègues ou des supérieurs dans des relations amoureuses. (Machiavélisme, psychopathie)

 

Que doit faire un responsable après avoir identifié de tels candidats ou employés?

Si vous pouvez l’éviter, ne les embauchez pas. Si vous les comptez dans votre équipe, ne les laissez pas accéder à une promotion.” recommande Birgit Schyns

Les responsables qui décèlent un de ces comportements parmi leurs collaborateurs peuvent souhaiter en parler avec cette personne et vérifier leur propre ressenti auprès d’autres membres de l’organisation avec lesquelles il ou elle est en interaction ”déclare Birgit Schyns.
N’attendez pas une période d’évaluation des performances ou un quelconque bilan pour ce faire. Recherchez activement des commentaires à 360 degrés sur la personne. Votre perception pourrait ne constituer que la partie émergée de l’iceberg et s’il existe d’autres comportements potentiellement problématiques, il est conseillé de se montrer particulièrement vigilant.  »

Les collègues qui détectent un comportement anormal doivent “en parler. Ne le laissez pas simplement glisser. Allez parler à la personne et échangez avec d’autres collègues pour savoir si cela leur est également arrivé. Si les fait ne se sont produits qu’une fois, il s’agissait peut-être juste d’un malentendu. Mais si le cas est survenu plusieurs fois et qu’il concerne différentes personnes, il s’agit certainement d’une problématique à laquelle vous devez faire face. Dans ce cas, vous devez parler à votre responsable, vous devez parler aux ressources humaines, vous devez vous assurer que cela ne se reproduise plus », déclare Birgit Schyns. « Il faut vraiment prêter attention à la promotion de telles personnes. Parce que vous aurez peut-être encore plus de problèmes une fois que ces personnes disposeront d’une plus grande marge de manœuvre, de plus de responsabilités et de leurs propres suiveurs.  »

En cas de comportements anormaux il faut agir

Dans de nombreux cas, la formation peut aider les employés qui se comportent de la sorte.

« Les profils machiavéliques suivront des formations pour atteindre leurs objectifs, ce qui constitue leur principale ambition. C’est plus difficile pour les narcissiques, car ils ne gèrent pas bien les commentaires. Il faut donc positionner la formation de manière à les rendre encore meilleurs qu’ils ne le sont déjà. Je pense que les psychopathes sont les plus difficiles des trois à former. Mais si nous pouvons les amener au point où ils comprennent que la formation est une chose utile à faire, ils n’ont pas besoin d’être sincères pour la suivre. Simuler peut encore être utile, si cela signifie qu’ils respectent les règles au travail.

Il faut savoir que si les personnalités de la Triade Sombre disposent de beaucoup de marge de manœuvre et d’influence stratégique dans les organisations, elles l’utiliseront. Cependant, si nous les limitons – avec des contrôles, des contrepoids et un retour d’information sur les performances, par exemple -, ils n’auront peut-être pas l’occasion d’exprimer ces caractéristiques. Ils pourraient ne pas être aussi néfastes si nous les gardons sous contrôle.

Cela ne signifie pas que ces traits de personnalité disparaîtront, cela signifie simplement qu’ils n’auront pas la possibilité de les exprimer. Une fois que vous savez que vous avez ces personnes dans votre équipe, vous devez mettre en place des mesures de gestion des ressources humaines adaptées.

 

Tous nos remerciements à AOM Insights pour cette collaboration.

14 février 2020
Schyns Birgit

L'AUTEUR

Schyns Birgit

Professeur NEOMA BS

Birgit joined Neoma Business School as Professor in Organisational Behaviour in 2017, after 11 years in the UK, first as Reader at University of Portsmouth and then at Durham University, later as full Professor at Durham University. After receiving her PhD from the University of Leipzig, Germany in 2001, she worked at University of Leipzig before moving to the Netherlands, where she lived and worked from 2002 to 2006 at Tilburg University and later at University of Twente. Her research focus is leadership, particularly the follower side of leadership as well as the dark side of leadership. She has published on topics including Leader-Member Exchange, transformational leadership, implicit leadership theories, followers’ perception of leadership and, more recently, destructive leadership. Birgit has edited several special issues and four books. She was associate editor for European Journal of Work and Organizational psychology (till 2011) and British Journal of Management (till 2013) and is currently associate editor for Applied Psychology: An International Review. Birgit serves on several editorial boards. Birgit has supervised several PhD students, mainly on leadership.